分析复杂点，提出应对策略

第一个复杂点是，“运营”的“业务域”中有（信息化）“存量”，建设时也必然产生一块块“增量”。实现“存量”和“增量”的有效整合就是一大复杂点。弄不好将会严重损坏信息系统的系统性（即常说的整体性、一体化）。这就要求执行者在全面消化《指引》的基础上，理出“存量”和必须的“增量”，进而研究它们的整合。

第二个复杂点是，需要厘清哪些“增量”应在原系统上延伸开发（也称为扩展开发），哪些“增量”可看作一个相对“独立”的系统研发，再通过集成手段实现整体整合。这需要良好的系统分析。我的建议是：医院财务管理、人力资源管理、固定资产管理以及教学科研管理等都有其特有的专业性，这些专业性管理系统最好是像对待以往的“专项业务系统”那样处理。

第三个复杂点是，《指引》只给出了功能要求，对于一个信息系统，建设也好，购买也好，都要有一套衡量评判尺度（指标），这一点《指引》中没有给出。但作为系统的设计者、购买者、建设者，心中必须有这么一套尺度。这就要求我们必须通过对需要处理的“事”的深度认识和理解，拟定出相应的衡量评判尺度（指标），以确保建成的系统经得起信息系统根本性指标——效率、质量、性价比和满意度的检验。以往吃过“折腾”之苦的、尝过“后悔药”的，以及近年来出现的只为“达标”而投入但又没见到实际效能提升的，都是因为心中没有全面标明系统品质的尺度（指标）所致。换句话说，系统的设计者或建设者在完成任何一项建设任务时，只知晓任务的功能属性还不够，还必须清楚任务（系统/项目）的其他相关属性。

对《指引》贯彻提几点补充建议

“运营管理”的总目标（或说是核心目标、根本性目标）无疑是实现医院的“现代化管理”，这也是《国务院办公厅关于推动公立医院高质量发展的意见》明确提出的要求。当然《指引》也是在这一“意见”的指引下拟定的，但我还是想就此提出我的一些建议。

现代化管理的含义很深，绝不是将所需功能堆起来就达到了的。其概念应该是“以尽可能少的人力、物力消耗，取得尽可能大的社会效益、经济效益”。在实现手段上，应该是充分运用信息技术手段，规划出最优的组织机构和包括人力在内的资源配置体系，达到高效、低耗、高质和服务对象满意。

实际观察我国各级公立医院的组织机构和人力配备，基本上还是老祖宗传下来的那一套，要说变化之处，反倒是随着检查评比以及新事物的出现，管理机构在不断增多。如果全面认真地用今日的信息技术加以分析，会发现：无论是管理层级、机构设置、协调分工和人员配备医院信息化智慧应用，都大有精简空间。

如果在这方面不做深入研究，很可能出现这样的情况：随着“运营管理功能”增加，而引来不断地增加执行机构，小则是执行终端设备的增多，大则是“XX办”的增多。这种情况，完全违背了信息化的宗旨和本意。

为提高医院的整体运营效率，对《指引》的贯彻执行提出几点提示性建议：

1.搞信息化不能简单地就事论事，要在信息化的“化”字多下功夫。有些功能是可以在不增加硬投入情况下“化”出来；也有些功能是可以通过系统的“涌现”功能涌现出来。这需要系统的设计者和建设者们静下心来深入思考。

2.充分利用信息化的穿透力和对事件灵敏的感知力，对医院管理的层级设置和机构设置可以大幅缩减。这件事做起来相当复杂，涉及方方面面，但也确实是有潜可挖的，很多历史的和现实的实例可以证明。

3.借鉴规模效应，把某些同类事情集中起来交由少数人完成，可以实现更为高效、优质、低耗的效果。以分布于医院各大部门的“统计工作”为例，医院的“医务统计”“病案统计”“质量统计”“绩效统计”“成本统计”等，其中很多算法和相应的软件程序是可以共用的。各个部门只需把数据/信息需求汇集到一个专职的“数据/信息服务机构”医院信息化智慧应用，集中完成归类、统计、展现、推送，整体功效定会大大提高。

4.有些使用几率很低操作又很简便的功能，不一定都是“机”实现，而由“人”顺手完成，则可以减少投入，“二八原则”在信息化建设中永远有效。

这里仅举几例。事实上，通过信息化挖潜之处几近无穷，这也与信息系统中的“智慧”体现没有底线一样。

还有一句想说的话，我认为，主管机关制定“规范”也好、颁发“指南/指引”也好，除非是死规矩、非此不可的定死之外，希望还能体现这样一个理念：在指明方向、明确要求的前提下，尽可能给实际建设者们、一线工程师们留有发挥智慧、创新创造的空间，更希望各级管理者在思想和精神上多多鼓励他们在正确方向指引下充分发挥集体的或个人的创造力。要相信我国广大工程技术人员大多数是拥有创新志向的，且有着相当高的创造能力的。